Coordination d'un programme d'expérience client digitale de six projets chez bioMérieux et remise du modèle opératoire cible digital

Le point de départ : un écosystème de plus de 100 sites, portails et apps, jugé complexe et illisible par le client lui-même. En 2022, six projets avancent en même temps, chacun avec son équipe, son intégrateur et son calendrier, et tout converge vers une seule date : le go-live pilote pour une trentaine de clients américains et néerlandais.

Le programme manquait d'une vision consolidée de ce qui serait réellement livré au jour J, et d'un plan pour aligner marketing, ventes, service client, supply et finance derrière le lancement.

• Discovery par immersion : plus de 30 personnes interviewées en quatre semaines à travers les cinq équipes projet, et un rapport de discovery couvrant culture, stratégie, technologie et exécution, avec des annexes critiques UI et SEO.
• Dire la vérité au Comité Exécutif : un parcours client cible en neuf étapes, du search Google au checkout, présenté avec un état honnête de ce que le pilote contiendrait réellement au go-live, risques bloquants inclus.
• Roadmap consolidée et PMO : une roadmap unique agrégeant les trois projets prioritaires, avec un reporting hebdomadaire au VP Customer Experience.
• Préparation du roll-out pilote : un plan de déploiement fonction par fonction en RACI, 50 pages à créer, 145 contenus à migrer, environ 1 200 redirections web, un tagging produits par gamme, et des équipes américaines et néerlandaises alignées.
• Audit du modèle opératoire et cible : après huit semaines dans la machine, un audit des six composantes du modèle opératoire digital (organisation, process, gouvernance, partenaires, mesure, technologie), six constats majeurs, et un modèle opératoire cible phasé en trois vagues vers une digital factory, avec en appui le benchmark d'une vraie digital factory qu'Amaury avait contribué à faire tourner chez BRP.

• Le Target Operating Model digital a été remis à la SVP Digital Transformation pour présentation au niveau Comité Exécutif.
• Le roll-out pilote a été préparé fonction par fonction, avec une vision lucide du périmètre et des risques partagée au sommet.
• Le Comité Exécutif a reçu une image honnête du contenu du go-live, plutôt qu'une image rassurante.

À retenir. À mi-mission, le rôle de coordination a été repositionné ouvertement : un auto-bilan présenté au management a conclu que la contribution à plus forte valeur était le travail sur le modèle opératoire, et la mission a été recentrée en conséquence. La leçon dépasse ce programme : un rôle de coordination transverse négocié une fois le rush commencé est un piège, et un modèle opératoire nourri de huit semaines de vécu du programme vaut plus qu'une couche de reporting supplémentaire.