D'un préprojet PIM au cadrage stratégique de l'ERP commercial : le projet Orchestra pour Chateauform', 70 maisons dans 6 pays

Les données produit et les prix vivaient dans des fichiers Excel, intégrés à la main dans un CRM customisé au point de servir d'ERP. Les conséquences étaient tangibles : un pricing sans agilité, une charge manuelle lourde, et des équipes commerciales incapables de comparer les prix entre maisons, avec un impact direct sur le taux d'occupation.

Derrière les symptômes, une question structurelle : comment sortir d'un CRM customisé faisant office d'ERP sans mettre l'entreprise en risque avec un big bang de plusieurs années ?

• Flash discovery : revue documentaire, démonstrations des plateformes en place, et interviews transverses, de l'IT au catalogue, du pricing à la BI, du développement à l'order-to-cash.
• Besoins et scan du marché : une cartographie fonctionnelle consolidée en ateliers avec l'IT, plus une pré-évaluation de 2 PIM SaaS avec démos contextualisées et analyse de coûts.
• Architecture et challenge : définition de l'architecture cible, puis mise à l'épreuve avec les équipes métier, Microsoft et l'intégrateur.
• Consolidation et restitution : un livrable de cadrage complet, cartographies d'architecture actuelle et cible, 7 fiches d'initiatives avec impacts, scénarios techniques, prérequis, délais et fourchettes budgétaires, une analyse make-or-buy, 3 scénarios de roadmap et un executive summary pour la direction.

• La discussion est passée d'un préprojet PIM contenu à une trajectoire ERP complète, renommée projet Orchestra et portée au niveau directionnel.
• Un périmètre chiffré : 82 000 entreprises actives, 300 000 contacts, 6 pays, 4 langues, des chantiers estimés de 3 à 36 mois.
• Une recommandation actionnable : des quick wins immédiats (2 applications Power Platform et un modèle de données pricing reconstruit) combinés à un PIM SaaS lancé sans attendre l'ERP cible complet.

À retenir. Entrer par un petit sujet et l'élargir au vrai sujet, c'est exactement ce que fait un cadrage utile : le client a reçu une trajectoire d'ensemble qu'il n'avait pas explicitement commandée, et les fourchettes budgétaires posées sur chaque initiative ont élevé la conversation au niveau de la direction.

Le point honnête : la forte culture de développement interne du client a fait que la cause des solutions externes est restée contestée tout du long, et une pré-étude complémentaire sur les systèmes de gestion hôtelière a été annulée, un choix assumé noir sur blanc dans les livrables.